ซัพพลายเออร์มักถูกบริหารในฐานะผู้ขาย และถูกขอบคุณเป็นบางโอกาสในฐานะพาร์ตเนอร์ แต่แทบไม่มีใครบริหารพวกเขาในฐานะสินทรัพย์ อย่างไรก็ตาม ความต่างแสดงตัวในจุดที่ใบแจ้งหนี้ไม่เคยบันทึก ใครได้กำลังการผลิตในเดือนแน่น ใครได้ยินเรื่องวัสดุขาดแคลนก่อนมันจะกลายเป็นสต๊อกหมดของคุณ และสเปกของใครที่โรงงานปรับปรุงให้เองโดยไม่ถูกขอ บทความนี้ครอบคลุมแนวปฏิบัติที่เปลี่ยนบรรทัดซัพพลายเออร์หนึ่งบรรทัดเป็นข้อได้เปรียบการดำเนินงานที่ทนทาน
ความสัมพันธ์ซื้ออะไรมาจริง ๆ
ข้อโต้แย้งที่ตรงไปตรงมาของการลงทุนความสัมพันธ์เป็นเรื่องธุรกรรม ในความหมายที่ดีที่สุด มันซื้อพฤติกรรมเฉพาะที่มีมูลค่าจากฝั่งโรงงาน ลำดับความสำคัญกำลังการผลิตเมื่อออเดอร์แน่นปฏิทินการผลิต — ลำดับการจองกันในเดือนแน่นหายากที่จะถูกเขียนลง และน้ำหนักความสัมพันธ์มักเป็นผู้ตัดสิน ข้อมูลล่วงหน้า วัสดุเรซินขาดแคลน ท่าเรือปิด ราคาปลายต้นน้ำขยับ ถูกบอกคุณในสายโทรวันอังคาร แทนการถูกค้นพบผ่านการเติมสต๊อกที่ล้มเหลว ความยืดหยุ่นเรื่องขั้นต่ำและจังหวะเวลาเมื่อกระแสเงินสดของคุณต้องการแบ่งออเดอร์หนึ่งเป็นสองชุด การทำตัวอย่างที่เร็วขึ้น เพราะโครงการของคุณแทรกเข้าคิวภายในของความสนใจวิศวกร และการปรับปรุงต่อเนื่องที่คุณไม่ได้จ่ายค่ามัน — โรงงานที่รู้ปริมาณและวิถีของคุณ บางครั้งออกแบบบรรจุภัณฑ์ของคุณใหม่ หรือเสนอสลับวัสดุที่ตัดต้นทุนให้ทั้งสองฝ่าย ไม่มีข้อไหนในนี้ปรากฏบนการเปรียบเทียบใบเสนอราคา ซึ่งเป็นพอดีเหตุที่การจัดซื้อแบบเทียบใบเสนอราคาประเมินมันต่ำไปอย่างเป็นระบบ
พฤติกรรมแบบธุรกรรมเทียบแบบยุทธศาสตร์
ความต่างระหว่างสองโหมดไม่ใช่ความรู้สึก แต่คือชุดพฤติกรรมที่สังเกตได้ ผู้ซื้อส่วนใหญ่นั่งอยู่ระหว่างสองคอลัมน์ แต่ทิศทางการเดินทางสำคัญกว่า:
| พฤติกรรม | โหมดธุรกรรม | โหมดยุทธศาสตร์ |
|---|---|---|
| การสื่อสาร | เฉพาะเมื่อมีใบสั่งซื้อหรือมีปัญหา | จังหวะถาวรบวกพยากรณ์ รวมเดือนที่เงียบ |
| การชำระเงิน | ยืดเงื่อนไขทุกที่ที่เป็นไปได้ | เคารพเงื่อนไข การชำระเร็วถูกแลกกับส่วนลด ไม่ได้ถูกยื่นให้ฟรี |
| พยากรณ์ | ไม่มี ออเดอร์มาถึงเป็นเซอร์ไพรส์ | พยากรณ์แบบเลื่อนที่ถูกแชร์ อัปเดตรายไตรมาส พร้อมข้อควรระวังที่ตรงจริง |
| ปัญหา | โทษก่อน เรียกเงินคืนทีหลัง | หารากเหตุร่วมกันด้วยหลักฐาน ตกลงการแก้ไขบนข้อเท็จจริง |
| แผนการเติบโต | ถูกซ่อนจนออเดอร์มาถึง | ถูกแชร์เพื่อให้โรงงานวางแผนกำลังและวัสดุได้ |
| การเจรจาราคา | การบีบราคาที่เสนอรายปี | การหารือแบบเปิดต้นทุน อินพุตใดขยับ และเพราะอะไร |
| การเยี่ยมและการตรวจ | ไม่เคย แคตตาล็อกคือโรงงาน | การเยี่ยมเป็นระยะหรือตรวจโดยบุคคลที่สามที่ปริมาณชอบธรรมพอ |
| การอ้างปริมาณ | ถูกเบ่งเพื่อชิงราคาดีวันนี้ | ช่วงที่ตรงจริงซึ่งคุมคำสัญญาพรุ่งนี้ให้น่าเชื่อถือ |
แถวสุดท้ายทำความเสียหายระยะยาวอย่างเงียบ ๆ เมื่อถูกละเมิด โรงงานจำผู้ซื้อที่ "พันล้านหน่วยปีหน้า" กลายเป็นตัวอย่างสี่ร้อยชิ้น ส่วนลดที่คุณเจรจามาบนเรื่องแต่ง ถูกจ่ายคืนด้วยลำดับความสำคัญที่ถูกมอบให้ปริมาณจริงของใครบางคนอื่น
จังหวะการสื่อสารที่ทำงานได้
ความสัมพันธ์ตายด้วยความเงียบเร็วกว่าตายด้วยข้อพิพาท และมันยังตายด้วยความล้าการประชุมด้วย จังหวะจึงควรเบาและถูกรักษาไว้ รายสัปดาห์ เธรดปฏิบัติการสั้น ๆ ออเดอร์ที่อยู่ระหว่างการผลิต สถานะการส่ง ธงคุณภาพ — ยี่สิบนาทีของเวลาฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง ถูกเขียนไว้ที่ที่ทั้งสองฝ่ายค้นได้ รายเดือน สายโทรคลุมภาพดีมานด์ไตรมาสถัดไป ปัญหาที่ยังเปิด และโครงการในไปป์ไลน์ นี่คือจุดที่พยากรณ์ถูกแก้ขณะที่มันยังมีความหมาย รายไตรมาส การรีวิวพร้อมตัวเลข อัตราของเสียรายล็อต ผลงานตรงเวลาทั้งสองทิศ การเคลื่อนต้นทุน แผนกำลังสำหรับพีคที่กำลังมา รายปี ที่ปริมาณที่มีความหมาย การเยี่ยมหรือการตรวจโดยบุคคลที่สาม — เช็กลิสต์ว่าตรวจอะไรจริงอยู่ในคู่มือเราเรื่องการตรวจโรงงาน จังหวะนี้คือโครงสร้างพื้นฐานของความสัมพันธ์ เมื่อบางอย่างผิดพลาด ช่องทางถาวรคือสิ่งที่ทำให้การตอบสนองที่เร็วและไร้อารมณ์เป็นไปได้
เป็นลูกค้าที่โรงงานแข่งกันเก็บไว้
การลงทุนความสัมพันธ์ไม่ใช่การกุศล แต่คือการวางตำแหน่ง และบางส่วนอยู่ในการควบคุมของผู้ซื้อทั้งหมด จ่ายตรงเวลา — ความน่าเชื่อถือด้านการชำระเงินคือสัญญาณที่ดังที่สุดข้อเดียวที่ผู้ซื้อส่ง และผู้ซื้อที่จ่ายตามที่ตกลงไว้จะถูกฟังเมื่อเขาขอบางอย่างที่ผิดธรรมดา สั่งซื้ออย่างพยากรณ์ได้ เพราะโรงงานวางแผนแรงงานกับวัสดุรอบผู้ซื้อที่ดีมานด์นิ่ง และความนิ่งได้ความยืดหยุ่น ขณะที่ปริมาณแปลก ๆ ได้ค่าเพิ่ม เขียนสเปกให้ชัด เพราะผู้ซื้อที่โจทย์เป๊ะคือผู้ซื้อที่ของเสียพิสูจน์ได้ว่าเป็นฝ่ายโรงงาน — งานวางพื้นการยืนยันสำหรับเรื่องนี้อยู่ในคู่มือเราเรื่องการยืนยันซัพพลายเออร์ รวมปริมาณตรงที่ทำได้อย่างตรงจริง แทนการกระจายข้ามห้าโรงงานในหมวดเดียวกัน เพราะผู้ซื้อที่คิดเป็น 8% ของสายการผลิตหนึ่งสาย มีน้ำหนักมากกว่าผู้ที่เป็น 1% ของห้าสาย และแชร์ความจริงทั้งสองทิศ ปริมาณจริง แผนจริง ความกังวลจริง โรงงานส่วนใหญ่ถูกบริหารโดยผู้ปฏิบัติการที่รับข่าวร้ายและวางแผนรอบมันได้ สิ่งที่พวกเขาวางแผนรอบไม่ได้คือการถูกค้นพบ
จัดการปัญหาโดยไม่เผาสะพาน
ความสัมพันธ์ยาวทุกความสัมพันธ์ต้องซึมรับล็อตแย่หนึ่งล็อต คอนเทนเนอร์ช้าหนึ่งตู้ หรือลังที่ติดเลเบลผิด และวิธีที่จังหวะเหล่านั้นถูกจัดการ คือสิ่งที่ความสัมพันธ์ถูกสร้างจากมันจริง ๆ ลำดับที่แก้ได้โดยไม่ฉีกขาด:
- จัดตั้งข้อเท็จจริงก่อนมอบหมายความผิด รายงานตรวจ ภาพถ่าย เลขล็อต วันที่ — บทสนทนาหลักฐาน ไม่ใช่บทสนทนาคำคุณศัพท์
- แยกเหตุการณ์ออกจากรูปแบบ ล็อตที่ล้มหนึ่งล็อตในปีของการผลิตสะอาด เป็นเหตุการณ์ สามล็อตในหนึ่งไตรมาสเป็นรูปแบบ และทั้งคู่สมควรได้การตอบสนองคนละแบบ
- ยกระดับผ่านโครงสร้าง ไม่ใช่อ้อมมัน พนักงานขายก่อน แล้วหัวหน้าเขา แล้วเจ้าของ — การกระโดดไปเจ้าของที่เหตุการณ์แรก เผาคนที่จะเป็นฝ่ายแก้จริง
- ตกลงการแก้ไขบนข้อเท็จจริง แก้งาน ทดแทน เครดิต หรือแบ่งชำระ เขียนลงไปพร้อมวันที่ — การจัดชั้นของเสียที่ทำบทสนทนาเหล่านี้เป็นเรื่องอัตนัยไม่ได้ อยู่ในคู่มือเราเรื่องการจัดชั้นของเสีย
- ปิดลูปอย่างชัดเจน รากเหตุถูกแก้และถูกยืนยัน ทั้งสองฝ่ายรับรู้ร่วมกัน ก่อนจังหวะปกติจะกลับมาเดิน สารตกค้างที่ไม่ถูกแก้คือสิ่งที่หมักกลายเป็นความไม่ไว้ใจถาวร
กระจายความเสี่ยงอยู่ดี และพูดให้เขารู้
ความแข็งแรงของความสัมพันธ์กับความซ้ำซ้อนไม่ใช่สิ่งตรงข้ามกัน และการหลอกตัวเองว่าใช่ ทิ้งซัพพลายเออร์ที่แข็งแรงไว้ใต้คานโยงเกินไปอย่างเงียบ ๆ ตำแหน่งที่โตมาแล้วคือการมีแหล่งคู่สำหรับ SKU ที่แบกน้ำหนัก — สายที่สองที่ผ่านการรับรองผลิตเทียบตัวอย่างมาตรฐานชุดเดียวกัน — และพูดเรื่องนี้ตรง ๆ การบริหารความเสี่ยง ถูกใช้ในแบบเดียวกับที่โรงงานใช้กับซัพพลายเออร์วัสดุของมันเอง โรงงานเข้าใจข้อโต้แย้งนี้เพราะพวกเขาอาศัยอยู่ในนั้น สิ่งที่ทำร้ายความสัมพันธ์ไม่ใช่ความซ้ำซ้อน แต่คือการหลอกลวง และสิ่งที่ทำให้แข็งแรงคือผู้ซื้อที่ความซื่อสัตย์เรื่องซัพพลายเออร์สำรองเทียบเท่ากับความซื่อสัตย์ของโรงงานเรื่องกำลัง เป้าหมายคือความสัมพันธ์ที่ทั้งสองฝ่ายพอจะเดินออกและไม่มีใครออก — ซึ่งในท้ายที่สุดคือความหมายของการเป็นสินทรัพย์จริงบนทั้งสองฝั่งโต๊ะ บริบทการจัดหากว้างที่แนวปฏิบัติเหล่านี้นั่งอยู่ ครอบคลุมโดยบริการจัดหาสินค้าของเรา
การรีวิวความสัมพันธ์รายไตรมาส
สิ่งของหนึ่งชิ้นเชื่อมแนวปฏิบัติทั้งหมดเข้าด้วยกัน การรีวิวรายไตรมาสพร้อมตัวเลขทั้งสองฝั่ง การส่งตรงเวลาของซัพพลายเออร์ถึงคุณ การชำระตรงเวลากับความแม่นพยากรณ์ของคุณถึงซัพพลายเออร์ อัตราของเสียกับงานแก้ แผนกำลังสองไตรมาสถัดไป ปัญหาที่เปิดอยู่พร้อมเจ้าของและวันที่ สามสิบนาที ปีละสี่ครั้ง ถูกรักษาไว้แม้ไม่มีอะไรผิดปกติ — โดยเฉพาะเมื่อไม่มีอะไรผิดปกติ เพราะการประชุมที่ถูกจัดเฉพาะวิกฤต สอนทั้งสองฝ่ายให้กลัวมัน
